Contexto e desafio
A operação brasileira de uma multinacional de energia eólica vivia uma expansão acelerada. Em quase quatro anos, passou de cerca de 60 para quase 300 colaboradores e abriu uma nova fábrica.
O negócio crescia mais rápido que a organização. A estrutura tinha sido pensada para uma empresa pequena, e os gestores assumiam equipes cada vez maiores. Além disso, as diretrizes da matriz nem sempre se encaixavam na realidade brasileira.
A pergunta central era simples: a estrutura de hoje sustenta a empresa que queremos ser amanhã?
A transformação
Louiseanne chegou como gerente sênior de RH. Meses depois, assumiu a diretoria de RH e Facilities para a América Latina, com reporte ao CEO e participação no board local. Quatro frentes concentraram o trabalho:
- Estrutura à frente do crescimento. Junto com o CEO e a liderança, as áreas, posições e níveis de senioridade foram redesenhados antes das contratações, em linha com o planejamento estratégico.
- Critérios claros para decisões sobre pessoas. Louiseanne liderou a estrutura de cargos e salários com referência de mercado, a revisão da remuneração variável e a adaptação das políticas globais ao Brasil.
- Estratégia desdobrada em metas. As prioridades do negócio passaram a chegar às áreas e às pessoas, com metas, ciclos de avaliação e rituais de gestão.
- Líderes preparados para equipes maiores. Ela criou dois programas, um de liderança e um de mentoria, que alcançaram cerca de 50 líderes.
Ao longo de todo o período, ela também fez a ponte entre a forma de gerir da matriz chinesa e a da operação brasileira.
Resultados e impactos
- Turnover voluntário 10% menor durante a fase de expansão.
- Engajamento 20% maior na pesquisa Gallup.
- Área de Pessoas ampliada de 3 para 15 profissionais, estruturada para acompanhar o crescimento.
- A região virou referência em práticas de gestão de pessoas para outros países do grupo.
O crescimento é mérito do negócio. A contribuição de Louiseanne foi fazer a organização acompanhar esse ritmo.
O que essa experiência demonstra
O crescimento acelerado raramente trava por falta de mercado. Trava quando a estrutura, os líderes e as rotinas de gestão ficam para trás.
Preparar a organização antes, e não depois, é o que permite crescer sem perder o controle da execução. Isso raramente acontece em um grande projeto. É uma sequência de construções, no ritmo em que a complexidade aumenta.